Basi fondamentali

Come creare una PMI – Suggerimenti pratici

Nel  precedente articolo ipotizzavo il desiderio di un giovane appassionato lettore di libri di creare una libreria nella propria cittadina; una piccola impresa che nascerebbe in omaggio alla grande passione del piccolo imprenditore.

Ipotizzavo anche – in chiave molto realistica – che nella cittadina del nostro giovane aspirante libraio già vi fossero tre librerie ben avviate, e che – dunque – aprire una quarta libreria generalista in un bacino d’utenza relativamente ristretto potesse costituire un’operazione economica foriera più di probabili perdite che di profitti.

I lettori si mettano nei panni di questo giovane aspirante libraio e si pongano questo interrogativo: come farei se volessi intraprendere quest’attività in un piccolo mercato già saturato da tre importanti competitori?

Alcuni suggerimenti..

Analizzate bene sia le vostre competenze, sia lo spettro demografico e commerciale della comunità che vi circonda; le tre librerie sono generaliste, ma nella vostra città c’è un piccolo tribunale. Una libreria specializzata in testi legali potrebbe essere il modo per creare la vostra nicchia.

C’è una facoltà universitaria molto frequentata da studenti stranieri? Una piccola libreria internazionale potrebbe concentrarli tutti di fronte ai vostri scaffali.

La vostra cittadina non possiede nulla di tutto questo, e la sua composizione demografico-commerciale è assolutamente priva di qualsivoglia peculiarità? Forse è il caso di abbandonare l’ipotesi della libreria e continuare a studiare ed analizzare la fotografia della comunità in cui andrete ad operare: prima o poi un aspetto che il commercio o i servizi locali non hanno ancora provveduto a soddisfare adeguatamente verrà alla luce: ecco il bandolo della matassa.

Non è il mondo che si adatta a noi; siamo noi che dobbiamo adattarci al mondo.

Quanta tristezza, per il sottoscritto, che ha vissuto una vita nel mondo dell’informatica, della tecnologia, delle telecomunicazioni, nel vedere lo sguardo sconsolato di amici ed ex colleghi che vedevano l’attività autonoma aperta qualche tempo prima andare dapprima alla deriva e successivamente verso sicuro fallimento, solo perché loro erano informatici, sedevano da vent’anni di  fronte ad una tastiera di computer, e “non potevano fare altro” che aprire un negozio di hardware o di software, oppure un centro di assemblaggio e di riparazione.

Non è così che funziona il mercato.

Cercare, cercare instancabilmente quella nicchia ancora vuota nella quale operare con convinzione; aprire gli occhi e le orecchie, leggere, chiedere, indagare…

Un mio amico della provincia di Pescara scoprì qualche tempo fa che in uno dei quartieri più abitati dagli studenti della locale università l’offerta di fast-food era alquanto povera; vi era un piccolo Mac Donald’s e qualche bar in grado di fornire solo ottimi, ma semplici, tramezzini…

Per una settimana si appostò all’uscita dell’entrata principale dell’ateneo, e intervistando quanti più giovani possibili si rese conto che la comunità locale sognava il sushi che – la sera – in quelle vicinanze, non era disponibile..

Per un mese il mio amico si spostò a Teramo, presso un sushi bar al quale propose di fare le pulizie gratis tutti i giorni in cambio di una lezione di cucina al giorno; dopo tre settimane aveva ben chiare tutte le procedure per offrire al pubblico un vero sushi; fece ritorno a Pescara.

Trovò un piccolo locale in affitto, fece un piccolo prestito in banca e lo equipaggiò con le poche attrezzature utili a fornire un ottimo take-away sushi. Ma sentiva che qualcosa mancava..

Entrare in un sushi-bar e trovarci dietro il banco un italiano non era credibile; attraverso le sue conoscenze all’interno dell’ambiente universitario si fece presentare una ragazza coreana di nome Yun, alla quale propose di lavorare la sera, solo per due ore, con lui nel locale, in cambio di un piccolo stipendio e di incentivi legati alle vendite.

Il quadro era completo.

Il quartiere universitario aveva il suo sushi-bar pronto a fare molti incassi.

E così fu; negli orari di maggior frequentazione il mio amico rimaneva in cucina a confezionare il sushi, mentre Yun lo serviva con un largo sorriso e con i suoi bellissimi occhi a mandorla d’ordinanza.

Dopo due anni il mio amico vendette l’esercizio per 70.000 euro e si spostò a Francavilla al Mare, rilevando un bel ristorante di pesce e continuando a farlo crescere.

Fortuna? No, per niente.

Capacità  di capire che cosa vuole il pubblico, e di dare al pubblico esattamente ciò che esso vuole.

Nel suo piccolo, il mio amico ristoratore pescarese è un drago, e anche un esempio..

Iniziare la nostra attività, naturalmente, anche nel caso di piccole imprese non significa aver raggiunto l’obiettivo finale, che rimane – non dimentichiamolo mai – il profitto (notare bene, non il  “fatturato”, ma il “profitto”), e per tale motivo il nostro esercizio – tra le buone pratiche di Business Development che devono sempre figurare nella nostra “cassetta degli attrezzi” – deve prevedere i comportamenti da adottare nell’eventualità di quelli che gli americani chiamano i “roadblocks”, i blocchi stradali.

In un’attività possono sempre essercene; per tale motivo dobbiamo prevedere nella nostra attività delle vere e proprie opportunità di emergenza nel caso in cui il business principale abbia a soffrire dei blocchi improvvisi dovuti al cambiamento delle condizioni che ci circondano, oppure a nostri fatti interni (per esempio l’improvvisa assenza in azienda di chi è in grado di realizzare determinate cose),  o ancora a fatti legati al prodotto o al servizio che noi gestiamo e che siano al di sopra delle nostre possibilità di controllo..

Ad esempio, un commerciante dovrebbe sempre evitare di trovarsi in posizione di totale dipendenza da un monopolio o da un monopsonio.

Il monopolio è quella posizione in cui si può avere un solo fornitore di un prodotto in presenza di una pluralità di compratori concorrenti; applicando quest’ipotesi teorica a un caso pratico, potremmo dire che non sarebbe affatto una buona idea aprire un franchising nel quale si possa vendere il prodotto di un solo produttore, se non in presenza di una solida e controfirmata esclusiva territoriale concessa dal fornitore stesso; operare in mancanza di questa necessaria valvola di sicurezza significherebbe – nel caso di un crollo d’immagine del brand oggetto della vendita – condividere con N soggetti il ristrettissimo mercato che ne conseguirebbe, andando verso sicura cessazione dell’attività.

Per contro, il monopsonio è quella situazione in cui ci si trovi ad operare assieme ad altri fornitori concorrenti nei confronti di un solo possibile cliente. Esempio pratico: un ingegnere meccanico decide di aprire, in Italia, una piccola azienda di fornitura di infrastrutture per i trasporti ferroviari, con questo solo oggetto sociale.

Sarà una buona idea? No, l’idea è pessima e ad alto rischio di fallimento. In Italia la rete ferroviaria è gestita da un solo soggetto, il quale –per l’appunto – essendo l’unico compratore possibile fa il bello e il cattivo tempo nello stabilire esso  stesso i prezzi delle infrastrutture e imporli ai molti aspiranti fornitori.

Spesso, dal gestore della rete ferroviaria i bandi di concorso per l’acquisto delle infrastrutture vengono resi disponibili agli aspiranti fornitori già completi dei prezzi massimi ai quali il gestore della rete è disposto ad acquistare i vari articoli. Una vera tagliola.

Per tale motivo, se proprio il nostro imprenditore ingegnere meccanico non potrà fare a meno di concorrere per le forniture al gestore della rete ferroviaria, sarà bene che accanto a questo comparto di business la sua azienda possa annoverarne uno nel quale gli spazi di manovra e di profitto siano maggiori, altrimenti meglio lasciar perdere e non varare una nave che – già nel giorno del varo – sarebbe pressoché sicura di fare la fine del Titanic.

Ricordate l’incidente che costò la vita al povero Ayrton Senna? Il pignone dello sterzo si bloccò improvvisamente, e l’auto del grande pilota, in curva, seguì una linea retta fino a schiantarsi contro un muretto di cemento la cui distanza dal tracciato della corsa era talmente minima da non lasciare al brasiliano speranza alcuna.

Dopo quel terribile evento, il circuito di Imola rimase chiuso per molti mesi, e la federazione internazionale varò una norma che prevede spazi di sfogo in prossimità delle curve di una vastità tale da non mettere più in pericolo la vita dei piloti in caso di sbandamento e fuoriuscita dal tracciato.

Ecco; il vostro percorso dovrebbe essere definito  e liscio come quello di una pista di Formula Uno, offendo nei punti critici gli spazi di recupero necessari ad evitare lo schianto; e questa è un’attività di prevenzione alla quale l’imprenditore deve dedicare parte del proprio tempo anche quando l’impresa è piccola, e soprattutto quando le cose vanno bene, perché quando le cose vanno bene la mente è serena e le risorse finanziarie sono sufficienti  a costruire delle belle protezioni per i tempi duri.

Correre ai ripari quando la tempesta si è già scatenata equivale a legarsi al timone sotto il rigore dei venti che stanno già lacerando le vele, come il capitano Achab di Moby Dick..

La differenza tra una PMI in perdita e una che invece consegue tranquillamente I suoi profitti può giocarsi su un crinale veramente esiguo: l’impiego del vostro piccolo o grande capitale può generare risultati insperati, se ad una ferrea volontà unirete una strategia chiara e definita, tra i cui ingredienti principali dev’esservi necessariamente la capacità di delegare e di non essere in alcun modo una figura talmente ingombrante da frenare il corretto sviluppo dei processi e delle relazioni interne all’ambiente di lavoro.

Ricordate; parte integrante della vostra strategia di Business Development sarà costituita dalla vostra capacità di rimanere semplicemente colei o colui che ha creato l’azienda, senza trasformarsi nello one-man-band con la chitarra in mano, la grancassa a zaino, i campanellini sul berretto, l’armonica a bocca sul trespolo di fronte alla faccia e l’incombenza anche di cantare quando l’armonica tace…

Se questa è la situazione verso la quale vi state pericolosamente dirigendo, o sfortunatamente la condizione che avete già raggiunto, fermate il vapore e mettete in azione un significativo piano di delega e – laddove possibile – di automazione.

Nella preoccupazione di “far tutto bene”, molti piccoli e medi imprenditori  si prendono sulle spalle molteplici attività puramente operative, con il risultato di far tutto – se non male – con esiti insoddisfacenti, e di sottrarre all’azienda la sua risorsa più preziosa; vale a dire la creatività che le ha permesso di vedere la luce.

Se siete la persona che ha creato l’azienda non dimenticate mai che il vostro lavoro non è quello di ragioniere, o di commerciale o di tecnico addetto all’assistenza clienti, ma quello di imprenditore.

Le figure operative sono strettamente necessarie, ma devono necessariamente essere collaterali alla vostra, perché il vostro compito – e qui ci ricolleghiamo alla mission di quest’articolo –  è quello di elaborare strategie di  Business Development e comunicarle correttamente ai vostri collaboratori, di modo  che le facciano proprie al punto da applicarle alla perfezione e/o diventare propositivi nel momento in cui essi stessi intravedano le possibilità di migliorare quelle stesse strategie.

Una volta che avrete raggiunto quell’ideale condizione in cui la parte operativa del vostro business scorra fluentemente grazie ai vostri collaboratori o ai processi di automazione da voi introdotti, potrete dedicare la vostra intraprendenza e la vostra creatività a curare i vostri migliori cespiti d’affari, dedicando ad essi tempo e concentrazione; tutto il tempo e la concentrazione necessari a far si che nella vostra vision le strategie per lo sviluppo dell’azienda si chiariscano sempre più nitidamente, e beneficiando della fonte informativa primaria, la più preziosa e la più attendibile, quella che va ogni giorno ascoltata con religioso rispetto:  la voce dei vostri clienti.

(Articolo di Massimo Mastrangelo, esperto in Business Development)
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Informazioni su Fabrizio Cotza

Sono un BusinessMan Angel, ovvero affianco imprenditori, manager e professionisti nella gestione della loro attività. Ho fondato e dirigo due società di consulenza e formazione, All Winners e Formazione Sovversiva. Dal 2009 sono Presidente del Network di aziende eccellenti Winner Group. Ho fondato nel 2015 Happy Academy, un progetto senza fine di lucro che aiuta i ragazzi ad inserirsi nel mondo del lavoro. Ho scritto "Per fortuna c'è la crisi!" e il "Libro SalvaVita". Contatti e maggiori informazioni: www.fabriziocotza.com f.cotza@all-winners.it

Discussione

5 pensieri su “Come creare una PMI – Suggerimenti pratici

  1. quello che viene detto nell’articolo e’ verissimo , ma si adatta a una impresa commerciale di prodotti ” tangibili”.
    Io sto portando avanti da molto tempo una attività professionale nell’ambito dei servizi , con situazioni abbastanza nuove in Italia e mi trovo davanti un mercato non ricettivo…difficile da modernizzare eppure sarebbe di grande utilità.
    Suggerimenti?

    Pubblicato da Maurizio Castellari | 14/09/2011, 11:05
    • Ciao Maurizio,
      permettimi, con cordialità e simpatia, di rettificare un concetto che ho ritrovato nella tua risposta; tale rettifica ci è necessaria per proseguire nel ragionamento. Sarebbe meglio definire un servizio, anche se di nuova concezione “immateriale” (con qualche distinguo) e non “intangibile”. L’intangibilità di un bene è rappresentata dall’incapacità dell’acquirente di tal bene di toccarlo, di venire a contatto con esso. Ad esempio, un’assicurazione sulla vita…
      Io pago mensilmente un canone per molti anni, ma fino a maturazione del mio diritto al vitalizio, non potrò toccare quel capitale, così come per la costituzione di un semplice fondo finanziario. Questa è anche la ragion per cui gli agenti assicurativi, spesso, nel venderci un’assicurazione sulla vita, arrivano con splendide confezioni multicolori, contenenti chili di carta, DVD e forse anche un berrettino della compagnia, per dare materialità e tangibilità al bene intangibile e immateriale che ci stanno vendendo, vale a dire la nostra serenità.
      Altra cosa è il servizio che io acquisto ogni giorno da un consulente o un artigiano: tale servizio è tangibile e materiale, qualsiasi esso sia. La mattina scendo di casa e la mia bici ha una ruota forata. Vado dal vicino meccanico che me la ripara e dopo venti minuti esco da quella piccola officina avendo tra le mani il servizio che lui mi ha venduto: una bici nuovamente funzionante. Il commercialista mi vende un servizio che si trasforma materialmente in libri contabili ben compilati e regolari agli occhi del fisco. Non so quale sia il servizio da te fornito, ma sicuramente ha un suo riscontro immediato, vale a dire quello di aver risolto un problema del tuo cliente o di averlo arricchito con informazioni utili e/o a lui necessarie.
      Sotto quest’ottica, il principio strategico di creazione e sviluppo di una piccola impresa di servizi non cambia: io potrei considerare cosa di una genialità assoluta un servizio di smacchiatura leopardi in cattività, ma – in assenza di mie preventive indagini di mercato – il pubblico potrebbe ben presto dimostrarmi di non aver troppo bisogno di tale servizio, cogliendomi in una situazione in cui ho già speso molto denaro e ho corso più di qualche rischio (dato il carattere notoriamente non troppo socievole dei leopardi in cattività)..
      Al di là, dunque, della fattispecie concreta di servizio in cui ti trovi ad operare (se vuoi, parlacene!), la metodologia di approccio ad una corretta strategia di sviluppo non si discosta molto da quelle prospettive che vedono protagonisti prodotti materiali: è necessario parlare preventivamente con il pubblico del bacino interessato e introdurre le risultanze di tali interviste in un database statistico organico che ci offra le evidenze a noi utili, vale a dire percentuale di utenti interessati, previsione di ricorrenza media temporale al servizio, valore percepito del servizio da parte dell’utente finale. I primi due fattori, moltiplicati per il terzo ci daranno un’idea a grandi linee delle nostre potenzialità di fatturato annuale. Se a ciò confronteremo i costi che valutiamo necessari per poter avviare ed esercitare l’attività, ecco che ci troveremo davanti alla nostra prima proiezione di potenziali PROFITTI.
      Ti auguro molto successo,
      Massimo Mastrangelo

      Pubblicato da rinascimentoitaliano | 14/09/2011, 12:22
  2. caro Massimo,
    Ti ringrazio per la cortesia dimostrata dandomi la tua risposta con celerità ( uno dei presupposti per un buon servizio). Forse non mi sono espresso in maniera corretta quando parlo di tangibilità, Concordo pertanto con quanto da te detto e sfrutto il tuo invito a parlare della mia attività.
    Sono nato professionalmente nel campo assicurativo e dopo diverse esperienze , maturate principalmente con società USA, svolgo attualmente incarichi di formatore presso istituzioni finanziarie. Non ho però abbandonato quelle che sono le mie radici di analista di rischi. Parliamo di risk management, una professione molto confusa con quella dell’assicuratore. Il mercato a mio avviso sente la necessità di una figura professionale di tale natura, ma e’ difficile farlo capire. Sarò più chiaro con un esempio. Certamente conoscerai l’evento Thyssen , a Torino. La catastrofe accaduta ha portato in evidenza due elementi importanti. La negligenza dell’impresa e il nuovo approccio della magistratura nei confronti dei colpevoli.
    L’impresa non ha rispettato i consigli di un risk manager che prevedeva la sostituzione di parti dell’impianto per migliorarne la sicurezza. Parti che sono state poi determinanti nell’evento. La magistratura ha considerato questo atteggiamento come atto doloso e non colposo. Per cui la condanna penale recita : omicidio doloso. Questo implica l’interruzione delle copertura assicurative ed il carico del risarcimento cade sull’impresa : si parla di circa 20.000.000 di euro.
    Quante aziende sono in questa situazione? Quante aziende conoscono i rischi che stanno correndo?
    Quando ne parlo, con imprenditori …la risposta che ricevo e’ : ma io sono assicurato.
    Io non parlo di assicurazioni ma di rischi e l’imprenditore sottovaluta questo aspetto , e’ restio ad aprire le porte fare entrare un terzo nell’analisi della sua azienda. Come ho detto , provengo da esperienze americane , dove questa figura e’ basilare nella conduzione di una azienda , piccola o grande che sia.
    Ritengo che parlando di sviluppo, sarebbe un campo di formazione per i giovani che darebbe molti spunti di interesse e contribuirebbe ad una più sana imprenditorialità.
    Io continuo a parlarne e non mi fermerò , però gradirei attingere a esperienze di altri per poter correggere il mio messaggio….se deve essere fatto.

    Cordialità
    Maurizio

    Pubblicato da Maurizio Castellari | 14/09/2011, 13:50
  3. Caro Maurizio,

    in tempi di congiuntura economica sfavorevole il piccolo imprenditore di successo (tuo interlocutore) ha in testa due obiettivi: a) mantenere i livelli di fatturato b) far fronte ai normali costi di esercizio. In effetti, una volta assolti i suoi obblighi assicurativi, nella sua testa quella voce di costo è passata nella colonna di quelle spuntate positivamente, e la sua concentrazione – il minuto dopo aver pagato il premio assicurativo periodico – si è già spostata sulle altre voci di costo.
    Ti sconsiglierei di usare l’esempio Thyssen per comunicargli l’urgenza di coprirsi preventivamente contro il rischio di ricadute penali conseguenti dalla propria attività: effettivamente la Thyssen è una storia di incuria e sciatteria di livello delinquenziale, da parte di quella dirigenza, motivo per cui darti ascolto dopo aver udito tale esemplificazione equivarrebbe ad implicita ammissione di poter potenzialmente cadere a propria volta in tali scellerati livelli di dabbenaggine manageriale.
    Nessuno lo farebbe mai.
    Per definizione, la persona che hai davanti non potrebbe mai fare la medesima cosa di chi si è già meritato una condanna e la deplorazione di un’intera nazione.
    Magari un giorno si comporterà allo stesso modo dei dirigenti Thyssen, ma di fronte a te non lo ammetterà neanche se colto in flagrante.
    Se io fossi un dentista, oggi farei fatica a convincere un padre che guadagni uno stipendio medio a portarmi ogni due mesi i suoi tre bambini per fare tre belle visite di prevenzione a 30 euro a testa; per contro, lo stesso papà busserà spontaneamente alla mia porta dopo aver fatto una notte in bianco a causa della carie sua o della sua signora; io lo farei entrare in studio e gli fatturerei dopo mezz’ora 200 euro per otturazione e servizi collaterali: l’equivalente di quelli che sarebbero stati ben quattro mesi di visite di prevenzione ai suoi pargoli.
    La gente è pronta ad aggiungere costi straordinari al suo budget solo in caso di reale bisogno.
    I consulenti della legge 620 o della normativa ISO 9000 hanno cominciato a macinare fatturati presso le aziende quando la loro presenza metteva al sicuro gli imprenditori dalle multe, non prima; ma in quei casi parlavamo di Ispettori del lavoro pronti a piombare con alla mano il blocco dei verbali nell’ufficio dell’imprenditore, o di prodotti che in assenza di certificazione di qualità rischiavano di essere ritirati dal mercato.
    Come ben sai, oggi negli USA esiste una legge, la Sarbanes-Oxley, sulla protezione degli investitori in borsa, che ha fatto la fortuna di un nutrito stuolo di laureati in economia che fino a qualche anno fa servivano burgers negli Wimpy Bar…
    Ogni azienda americana che abbia l’ambizione di essere quotata in borsa e di rimanerci è necessario abbia la sua squadra di Sarbanes-Oxley advisors, in quanto il rischio concreto sarebbe quello di ritrovarsi fuori dai giochi “overnight”, per mutuare un termine borsistico..
    L’attenzione del piccolo imprenditore, quando la tua proposta è quella di aggiungere un costo, tu la catturi quando il tuo costo porterà un sicuro risparmio di importo maggiore del costo, ma la tua presenza deve fungere da scudo protettivo a un’incursione della Guardia di Finanza, dei NAS, del Noe o di qualsiasi altro organismo abilitato ad elevare contravvenzioni, far chiudere i battenti dell’azienda o addirittura far fare tin-tin a un paio di manette… Pensaci bene… Commercialista, consulente 626, avvocati… Ogni consulente adottato da un’azienda è lì per mettere l’imprenditore al sicuro da un sinistro tin-tin, e questo è a maggior ragione vero quando il tin-tin dei soldi è ormai solo uno struggente ricordo, come accade in questo tempo cinico e baro…
    Il risk-management è una disciplina che io trovo intellettualmente molto eccitante, ma se tu fossi mio fratello ti sconsiglierei fin da domani di far conto solo su di essa per mettere insieme la tua entrata mensile principale.. Almeno fino a quando un parlamento italiano illuminato non genererà una normativa in grado di causare grossi grattacapi all’imprenditore che non abbia provveduto ad attivare processi risk-free nell’ambito dei suoi locali di lavoro..
    Il consiglio è quello di individuare un servizio che si ricolleghi ad una qualche normativa in grado di creare degli obblighi all’imprenditore (626, normative ecologiche, trattamento della privacy ecc…) e di usare quello come ice-cracker per entrare in azienda..
    Una volta conquistata la simpatia dell’imprenditore dopo avergli dimostrato la tua serietà e puntualità in quel segmento consulenziale, un giorno non lontano sarai in grado di mettere nella pancia di quel cavallo di troia il tuo risk management e di farlo entrare nell’azienda cliente nel modo più naturale ed immediato…
    un caro saluto,
    Massimo Mastrangelo

    Pubblicato da rinascimentoitaliano | 14/09/2011, 16:57
  4. Caro Massimo,

    hai centrato il problema:”il piccolo imprenditore di successo (tuo interlocutore) ha in testa due obiettivi: a) mantenere i livelli di fatturato b) far fronte ai normali costi di esercizio. In effetti, una volta assolti i suoi obblighi assicurativi, nella sua testa quella voce di costo è passata nella colonna di quelle spuntate positivamente, e la sua concentrazione – il minuto dopo aver pagato il premio assicurativo periodico – si è già spostata sulle altre voci di costo.”
    Questo e’ il modo di affrontare il rischio in modo superficiale. Si pongono diversi quesiti: Le coperture acquistate sono valide? I costi sono equi? Sono stati previsti tutti i rischi? Sono necessarie? e via di questo passo.
    Certamente non utilizzo il caso Thyssen per scardinare la diffidenza , ma ho troppe volte sentito , colloquiando con imprenditori ; ” tanto non e’ mai successo nulla…” ” i miei collaboratori non hanno mai subito danni”…..tutti esaltano la sicurezza dei propri siti…poi continuando il colloquio , con magari i secondi livelli…ci si rende conto di tragedie sfiorate di un nulla…o prodotti che hanno riscontrato difetti e sono stati ritirati. Vedi Massimo io non sono un giovane imprenditore , ma sono un esperto curiosone che cerca di far conoscere delle realtà nascoste. Io non vivo di questo lavoro e faccio il formatore presso istituti finanziari , mi occupo di consulenza per la finanza agevolata, ed altri … potenziali cavalli di troia per entrare nelle aziende…Ma l’ hobby del risk management non me lo tolgo. Quello che vorrei e’ insegnare questo mestiere , farlo conoscere , far capire quanto puo’ essere utile.
    Comunque , grazie per i tuoi consigli….
    Con stima
    Maurizio

    Pubblicato da Maurizio Castellari | 14/09/2011, 18:52

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