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Pianificazione ed organizzazione

Questa categoria contiene 9 articoli

Il Professionista del Futuro

“Perché alcune persone perdono il lavoro ed altre ricevono costantemente nuove proposte?”,  “Con quali criterio le aziende selezioneranno in futuro i loro collaboratori?”, “Quanto incidono le competenze tecniche e quanto le doti relazionali?”, “Come essere certi di essere considerati indispensabili dai propri titolari e dai clienti?”, “Quali sono le basi indispensabili da avere per rendere vincente una start-up?”.

Per rispondere a queste domande dobbiamo prima capire cosa sta succedendo nel mondo del lavoro e nell’economia in generale. Potremmo dire che si stanno rafforzando due tipi di richieste, totalmente diverse tra loro:

1. Richieste di prezzi sempre più bassi (e di collaboratori con stipendi sempre più bassi).

2. Richiesta di eccellenza assoluta (o di collaboratori con competenze superiori alla media).

Nel primo caso ogni considerazione diventa superflua, dal momento che rivaleggiare con merci provenienti dall’oriente o con lavoratori extracomunitari disposti a tutto diventa impossibile. L’unica alternativa rimane il secondo caso, ovvero accrescere la propria qualità o le proprie competenze per essere preferiti da chi cerca il meglio.

Per quanto riguarda i prodotti o i servizi è molto semplice capire cosa intendiamo per qualità, meno facile è invece comprendere quali sono le competenze che rendono oggi (e renderanno in futuro) ambito un collaboratore o un professionista.

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Come fare un organigramma

L’organigramma in un’azienda è uno strumento indispensabile, soprattutto se dopo averlo creato viene effettivamente utilizzato.

Partiamo dagli aspetti più semplici, ovvero dalla sua struttura grafica, che può essere tranquillamente fatta utilizzando programmi come word o excel.

Se parliamo di una PMI al vertice andranno posti i nomi dei soci (oppure dell’Amministratore o del Direttore Generale). Sotto, su una stessa linea, andranno invece identificati i vari Responsabili intermedi. L’ordine da sinistra a destra dovrà avere una sua logica, perché dovrà rappresentare l’effettivo flusso produttivo dell’azienda, da quando entra un ordine del cliente a quanto il prodotto o il servizio è consegnato effettivamente al cliente ed è stato così saldato.

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Cos’è la Centrale dei Rischi

In questo articolo vorrei parlarvi della Centrale dei Rischi, di che cosa è, di come funziona, perché è così importante per le aziende e di quali strumenti l’impresa può disporre per migliorarla da domani.

Ad oggi tutti gli Istituti di Credito fondano le proprie valutazioni di merito creditizio sull’analisi quantitativa del bilancio d’esercizio e su quella andamentale della Centrale dei Rischi, trascurando l’importanza dell’analisi qualitativa dell’azienda e dell’imprenditore che la rappresenta. Tale atteggiamento è stato reso ancora più stringente dall’entrata in vigore di Basilea 2 che ha aggiunto ulteriori vincoli di qualità agli impieghi degli Istituti di Credito, in termini di rischi assunti. Ciò ha provocato un ulteriore sfilacciamento del rapporto banca-impresa, andando ad aggravare ulteriormente la già pesante crisi finanziaria in atto.

Senza voler alimentare una polemica che in quanto tale è sterile, si può sicuramente affermare che ormai sia gli imprenditori, i loro collaboratori e i loro consulenti sono in grado perfettamente di dare al primo elemento di analisi (bilanci), nel limite del possibile, un miglior “appeal”.  Non posso dire lo stesso sul secondo elemento di valutazione, ossia la Centrale dei Rischi.

Ma che cos’è la Centrale dei Rischi? Quali sono le sue finalità? Come funziona? Che cosa contiene?

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La corretta gestione del “circolante”: incassi, pagamenti e scorte.

In questo articolo vi parleremo di che cosa è il “circolante” e soprattutto della corretta gestione delle grandezze che lo compongono  come chiave di successo  di una azienda.

Da sempre si è trascurata la parte finanziaria di un business perché ritenuta noiosa e poco importante e spesso un semplice corollario alle altre dinamiche dell’azienda. Gli imprenditori e con loro anche gli “amministrativi” hanno prediletto occuparsi in modo più approfondito del miglioramento tecnico del prodotto/servizio, dell’organizzazione della struttura commerciale, del potenziamento delle infrastrutture alla ricerca di una maggiore efficienza ed delle politiche fiscali al fine di ottenere il maggior vantaggio in termini di riduzione delle tasse. Tutto ciò va bene in periodi di andamento dei mercati in forte crescita ed espansione, quando l’accesso al denaro non costituisce un problema insormontabile.  Quando arriva il momento in cui i mercati sono in stagnazione o, come ora, in forte recessione, chi ha fatto in passato attività di oculata gestione finanziaria può avere ancora delle chance per il futuro. Chi invece non è stato così attento arranca e spesso, se non corre ai ripari in fretta, finisce come coloro che hanno sperperato all’insegna dei motti “tanto quel cliente ha sempre pagato”, “tanto chiederò un finanziamento in banca”, “tanto ce l’abbiamo sempre fatta”. Prima di ridursi a dire queste frasi è meglio capire di cosa stiamo parlando più nel dettaglio:  che cosa è il CCN (capitale circolante netto)?

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Come si fa un Organigramma funzionale

Partiamo innanzitutto dal comprendere meglio cos’è realmente un organigramma. E per farlo dobbiamo prima dire cosa non è.

Un organigramma non è un foglio con delle caselline e dei nomi dentro. Un organigramma non è una cosa da fare per l’ISO e da tenere poi dentro al cassetto. Un organigramma non è una cosa statica.

Un organigramma in realtà è uno schema di accordi tra le persone che lavorano in azienda. Per questo motivo non può essere fatto in autonomia dal titolare o, peggio, da un consulente che si limita a suddividere flussi e mansioni senza aver prima incontrato nessuno. Deve essere fatto coinvolgendo prima i responsabili intermedi, e comprendendo come davvero potrebbe esserci un accordo sia verticale che orizzontale sui risultati da ottenere.

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