Il controllo di gestione in una PMI

Nel mettere controllo su tutti i numeri della tua azienda dovresti attenerti alla più banale -quanto trascurata- delle verità: il fine di ogni attività consiste nell’ottenere entrate superiori alle uscite. Questo comporta che ogni spesa dovrebbe essere fatta rispondendo prima a questa domanda: che tipo di entrata genererà?

Investo per fare il capannone nuovo. Bene. Quanto incasserò in più grazie al capannone nuovo? Assumo una nuova persona. Quanto mi dovrà rendere in più questa persona per coprire i costi del suo inserimento? Cambio il gestionale. Quanto mi farà produrre in più il gestionale nuovo?

Se le risposte a queste domande sono vaghe abbiamo un problema: stiamo sperperando la ricchezza della nostra azienda. Inizia quindi a cambiare il tuo punto di vista, considerando i soldi che spendi come un investimento che deve portare ad un risultato chiaro: maggior entrate per l’azienda.

La nostra attenzione però non dovrebbe essere rivolta solo alle uscite, bensì anche alle entrate.

Ci si concentra quasi totalmente sul “produrre” o sul “vendere” dimenticando che il fine di queste attività sta negli incassi. E così si scopre che in azienda nessuno è incaricato di recuperare i crediti, oppure chi è incaricato non lo sa fare. Questa superficiale gestione delle entrate porta spesso l’imprenditore a diventare schiavo dei fidi bancari, sperperando così ulteriore ricchezza. Ma l’affidarsi in modo “pigro” alle banche, così come la scarsa attenzione al recupero crediti o agli acquisti fatti, sono solo alcuni dei modi in cui si possono erodere gli utili.

Non si tratta qui di fare scelte da contabile o di trasformarsi in commercialista, ma di avere una visione chiara sulle finanze dell’azienda.

Se su tutto il resto è sano e consigliabile delegare ai propri collaboratori, le decisioni finanziarie spettano invece sempre all’imprenditore. Se persiste nel trascurare questi aspetti (per mancanza di tempo, per pigrizia o scarsa conoscenza), deve avere la consapevolezza che la sua azienda avrà vita breve.

Una volta che ci si è riappropriati delle decisioni finanziarie le domande da porsi dovrebbero essere le seguenti:

–          So quanto devo fatturare ogni mese per fare utili?

–          Conosco esattamente quali sono i prodotti o i servizi sui quali ho maggiore marginalità?

–          Adotto una strategia per spingere maggiormente quei prodotti o servizi?

–          Ho cominciato a lavorare nell’ottica di aumentare il listino di quelli che mi portano scarsa redditività?

–          Posso togliere da catalogo quelli che non mi portano nessuna redditività?

A queste e ad altre domande puoi rispondere solo se sei capace di calcolare la vera marginalità.

Per far questo non devi tener conto solo dei costi delle materie prime (o dei semilavorati) ma fare una lista più accurata dei costi della tua struttura. In poche parole devi calcolare quanto incidono percentualmente, sul tuo fatturato, le spese del personale, degli affitti, dei leasing, delle assicurazioni, delle utenze, ecc.

Ad esempio, se fatturi 100.000 euro al mese e le spese (escluse le materie prime) sono di 20.000, devi sapere che il 20% di ciò che vendi è da togliere come costo fisso. Quindi fatti dare subito dalla tua amministrativa questa lista di spese e dividila per il tuo fatturato. Ciò che ne risulterà sarà l’incidenza dei costi di struttura rispetto al prezzo dei tuoi prodotti o servizi.

Conoscere questi valori, così come analizzare numeri e grafici aggiornati è come avere costantemente sott’occhio il pannello di controllo dell’auto che guidi. Ti indica a che velocità stai andando (il fatturato) e i giri del motore (la marginalità), se hai sufficiente benzina (liquidità) o devi fermarti a rifornirti (il venduto), se ci sono guasti (costi di non qualità) oppure se è tutto a posto. Capisci bene che il semplice fatto che la “macchina stia andando” non è indicativo del suo buono stato. Anzi, più vai veloce è più l’improvvisa rottura del motore potrebbe risultare pericolosa!

Quale sarà la conseguenza di un mancato controllo di gestione?

Innanzitutto tanto stress. Il non sapere chiaramente come stanno andando le cose  dal punto di vista finanziario crea spesso negli imprenditori una maggiore paura nei confronti del futuro. Una paura che diventa incertezza e che alla lunga si trasforma in ansia. La seconda è che non si possono prendere decisioni corrette ma solo “a sensazione”. La terza, e più grave, è che non avendo il controllo su nulla la strada verso il fallimento di questi tempi è quasi sicura.